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1、餐饮行业：连锁化率逐渐提升，火锅和休闲快餐是优质赛道

1.1.餐饮行业规模较大，行业集中度较低

中国餐饮行业规模大增速快，受宏观经济影响有限。年中国餐饮行业的规模超过4.67万亿元，-年CAGR为11.4%。餐饮行业属于刚需，受宏观经济的影响有限。根据弗若斯特〃沙利文测算，预计-年餐饮行业CAGR为9.6%。中国餐饮行业品类众多，可以分为中式正餐和中式快餐。正餐中辣味受众最广，因此火锅/四川菜市占率较高，分别达到14%/13%，其次是广东菜/江浙菜/湖南菜等。

随着城镇化率和人均可支配收入提升，消费者外出就餐的比例和消费金额都相应提升，带来中国餐饮行业的快速发展。年中国的城镇化率为60.6%，相当于美国年代和日本的年代，近年来中国城镇化率以每年1%的增速逐渐提升。年中国可支配收入为3万元人民币，相当于美国的年代，仅为美国人均可支配收入的9%，未来还有很大的提升空间。

我国餐饮行业连锁化率远低于发达国家，近年来连锁化率逐渐提升。我国餐饮行业的连锁化率低于10%，相比美国、日本50%左右的连锁化率，仍然有很大的发展空间。近年来我国餐饮企业连锁化率不断提升，主要因为连锁品牌拥有更强大的资本平台、更高的品牌认知、更好的食品安全控制能力，能提供优质食品和服务。

餐饮行业集中度低，我国餐饮行业集中度提升空间较大。从需求端看，消费者口味多元化，在不同时期会选择不同的细分领域，粘性低；从供给端看，餐饮行业门槛低，我国菜系众多且地域差异较大。美国TOP50餐饮企业市占率高达27.72%，而国内TOP50餐饮企业市占率仅4.91%。近年来餐饮行业集中度提升明显，以行业市占率最高的海底捞为例，-年公司的市占率从0.2%提升到0.7%。

1.2.餐饮行业发展方向：纵向提升连锁化率，横向开启零售/外卖/多品牌战略

纵向：连锁化率提升、深耕供应链。横向：餐饮零售化、外卖、多品牌战略。连锁化率提升：从供给端看，连锁餐饮在品牌/管理体系/供应链/食品安全/资本方面的优势越来越明显；从需求端看，消费者追求品质，也更倾向于去品牌餐饮门店就餐。餐饮零售化：核心是把商品数字化、产品标准化，突破服务人数上限和消费场景限制。国内超过74%的连锁品牌自建有中央厨房，超过50%的餐饮品牌正在研发可直接加热使用的标准化半成品。外卖业务：扩大时间段和覆盖半径。从时间段看，外卖业务的消费时间段已经从午餐/晚餐拓展到早餐/下午茶/夜宵。从渗透半径看，堂食主要覆盖范围在1-2公里，外卖可以覆盖3公里及以上，扩大消费者的数量。

提高时效、坪效、人效。时效方面，提高单位时间利用率（翻台率）和填补时间段空缺（有效营业时效）。提高翻台率：海底捞利用学生打折提高下午和晚上的翻台数量。提高有效营业时效：例如年海底捞86%的门店营业时间超过20小时；通过“火锅+茶憩”延长营业时段；奈雪的茶用“茶饮+软欧包”延伸到早餐。坪效方面，门店面积逐渐变小（海底捞/西贝/太二），精简SKU（太二）；分析顾客人数占比，调整2/4/多人桌占比等。人效：计件制/时薪制/优化排班/引入小时工（灵活用工）等；“3个人干5个人的活儿，拿4个人的工资”等用工激励方式成为行业通行原则。前厅服务化，后厨工业化。前厅服务化：提升顾客体验度。产品方面，现包水饺的领军品牌喜家德将产品细化出具体参数：长/高/厚分别为9/3.5/2.8厘米；海底捞推出可定制锅底产品的自动化设备，顾客可以根据个人喜好自行制定味道浓度/辣味程度/若干食材（如葱、蘑菇等）用量，真正做到千人千味。服务方面，西贝将点菜建议数据化，最合适的点菜比例为1.5-1.7，服务员会提醒顾客点菜是否点多了，此外西贝还推出了无理由退菜；太二推出全透明厨房，让消费者吃的放心；海底捞推出智慧餐厅，通过投影和数字传感器等技术，为顾客提供全感官沉浸式就餐体验。后厨工业化：提效降本。利用中央厨房制作半成品，减少门店后厨面积和人员；利用机械臂配菜，提高效率并减少后厨人员。

1.3.精选优质赛道：火锅和休闲快餐赛道较优

餐饮中的优质赛道需要具备有利于连锁化扩张的特性。中国餐饮行业品类丰富、集中度较低，很多赛道不利于连锁化扩张（如传统正餐，非标属性较强），优质赛道一般拥有以下两种特性：（1）空间大受众广，中国幅员辽阔，消费者口味差异较大，酸/辣/甜口味受众较广，整体市场空间较大。（2）标准化程度高，餐饮公司一般需要通过开店来提升规模，标准化程度对于公司能否快速开店、保持食品和服务品质、发挥供应链优势和规模优势等至关重要。从美国餐饮行业CR3市占率来看，茶饮＞披萨＞快餐＞正餐。

火锅是中国餐饮行业最佳赛道，具有标准化/个性化/社交属性/成瘾性四大特征。中国餐饮行业中火锅市占率第一（年规模亿元/占比13.9%），是最适合连锁化经营的赛道。火锅行业具有四大特征：（1）标准化：火锅行业不依赖厨师，锅底/蘸料/食材容易标准化，适合连锁化扩张。（2）个性化：火锅的锅底和食材选择余地较多，蘸料根据个人口味可以自由调节，满足国内大部分人的用餐需求。（3）社交属性：在用餐过程中，顾客需要频繁的涮煮，用餐互动性更强，使用手机的频率更低，社交属性较强。（4）成瘾性：火锅的重油/重辣等特点相对容易上瘾。因此中国前五大餐饮公司中有两家火锅公司。

休闲快餐介于正餐和快餐之间，标准化程度较高、价格亲民（客单价50-元）、翻台率较高、一般位于购物中心。年开始休闲快餐才成为主流，年中国快速休闲餐厅市场规模为亿元/市占率4.2%，代表性餐企有九毛九旗下的太二酸菜鱼、呷哺呷哺等。美国休闲快餐厅的典型代表是Chipotle（墨式烧烤）、PaneraBread、PandaExpress等品牌。

优质赛道对比：火锅行业规模最大，休闲快餐增速较快。火锅：市场规模最大、发展空间广、标准化程度高、行业市占率高、翻台率较高。休闲快餐：增速较快、以购物中心为主、SKU较少、用餐时间较短。酸菜鱼：增速最快、CR3占比较高、SKU较少、用餐时间较短；食材供给稳定，制作容易标准化，酸辣口味成瘾性强。

2.核心竞争力：餐饮龙头的管理体系/供应链/食品安全控制能力较强

2.1.股权结构稳定，管理层经验丰富

海底捞/九毛九/呷哺呷哺均起步于20世纪90年代，并于年以后开店提速，至今发展已逾20年。海底捞近年来也在积极发展供应链体系，九毛九在开创各种新品牌，呷哺呷哺逐渐推出茶饮和“inxiabuxiabu”品牌。海底捞/九毛九/呷哺呷哺分别于//年在港股上市，获得资本支持以后加速开店，行业集中度快速提升。

股权结构集中，管理团队经验丰富。海底捞创始人及实际控制人张勇和舒萍夫妇通过直接和间接方式持股57.7%，联合创始人施永宏和李海燕夫妇持股27.3%。九毛九创始人管毅宏持股44.4%；呷哺呷哺创始人贺光启通过直接和间接方式持股41.6%。创始团队与核心高管持股比例高、与公司利益深度绑定。三家公司创始人在餐饮行业的从业经验均超过20年。

2.2.管理体系对比：龙头企业各有侧重

2.2.1.海底捞：连住利益、锁住管理。

餐饮作为劳动密集型行业，一般而言业内员工流失率高达30%，而海底捞的员工流失率仅10%，大幅低于同行。公司独特的管理模式成就其软实力：自上而下从管理角度看，海底捞率先建立师徒制、并实行扁平化的管理、以客户满意度为优先考核标准，从制度层面助力管理目标实现；自下而上从员工角度看，海底捞员工拥有领先行业的薪酬机制、公平清晰的晋升体系和公司的充分授权，主观努力的意愿更强。通过独到的管理模式激发员工提供极致的服务，海底捞率先在业内建立口碑和先发优势；品牌效应助力下公司翻台率、单店营收保持较高水平，因此对物业租金具有较强的议价能力，在此基础上海底捞保持员工福利待遇高于行业水平，持续激活员工积极性，实现优质服务与规模扩张同步。

（1）自上而下从管理角度看：连住利益，锁住管理。

师徒制是海底捞人才裂变增长的核心。海底捞每名员工进入公司后都会分配一名师傅，师傅会尽可能培养和提拔徒弟去开新的门店，店长师傅可以分享徒弟/徒孙门店较高比例的提成，从而使得店长收入与徒弟/徒孙是否成功直接相关。海底捞店长有两种薪酬选择方式：一是提取自己管理餐厅利润的2.8%；二是提取自己管理餐厅利润的0.4%，徒弟管理餐厅利润的2.8%-3.1%，徒孙管理餐厅利润的1.5%。在餐厅收入利润水平差别不大的情况下，第一种薪酬方式店长只能提取门店利润的2.8%；而第二种薪酬方式，在一徒弟一徒孙的情况下店长就可以提取门店利润的4.7%-5.0%，并且随着徒弟徒孙数量增加而不断增加。师徒制绑定了公司和店长的利益，店长出于自身收入考虑，会尽可能多地培养能力出众、品行较好的徒弟店长。

扁平化的管理体系：总部/教练/抱团小组/餐厅。总部：制定门店考核标准、控制核心管理环节（包括开店策略/食品安全/信息技术/供应链管理等）。教练：会根据门店需要提供指导和支持，包括拓展商业谈判/菜单制定/装修设计等方面，确保门店质量的一致性，同时也会对门店进行考核。为了更加市场化，店长可以自主选择教练团队，而教练的薪酬与整体利润增速挂钩。抱团小组：公司要求地域相近的一些门店形成抱团组织，一般包括5到18家门店（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是组织内其他门店的师傅）担任组长。抱团组织内门店共享信息和资源，具有共同解决当地问题的能力。截止年发行日，公司已成立41个抱团组织，涵盖超过家门店。

不考核门店收入/利润，只考核顾客满意度/员工积极性/食品安全等指标。公司认为薪酬体系已经足够激励员工为门店的收入/利润而努力，考核指标应该更

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